BPRとは？─企業が取り組むべき業務改革と再構築

BPR(Business Process Re-engineering)とは、既存の業務プロセスを根本から見直し、より高い成果を生み出す仕組みへ抜本的に再設計する考え方です。Re-engineeringは「再構築」を意味します。BPRは、業務プロセスそのものを抜本的に見直して再構築する考え方であり、日本語では「業務改革」とも表現されます。
BPRの特徴は、現在の業務を前提として効率化するのではなく、その業務の目的や必要性までさかのぼって見直す点にあります。

例えば、複数の担当者による承認が必要な業務であれば、「承認をデジタル化して処理時間を短縮する」だけでなく、「そもそもこの承認は必要なのか」「これほど多くの担当者が確認する必要があるのか」といった点まで検討します。

その結果、不要な業務の廃止や、部門ごとに分断された業務の統合、組織の役割分担の変更にまでおよぶことがあります。つまりBPRは、既存業務を部分的に効率化するのではなく、業務プロセスそのものを問い直し、企業の成果につながる仕組みへ再構築する取り組みです。

「自動化する前に、仕事そのものを見直す」という発想

BPRという考え方を示した代表的な論文が、マサチューセッツ工科大学(MIT)の元教授であるマイケル・ハマー氏による「Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate」(1990)です。

ハマー氏は、既存の非効率な業務をそのままコンピュータで自動化することに警鐘を鳴らしました。

既存の業務をそのまま自動化しても改革にはならない

論文の中でハマー氏は、「It is time to stop paving the cow paths (牛の踏み跡を舗装するのはやめるべきだ) 」と述べています。

出典：Michael Hammer, “Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate,” Harvard Business Review, July–August 1990, p.104

牛が歩いた跡にできた曲がりくねった道を、その形のまま舗装しても、道筋そのものは変わりません。つまり、非効率な業務プロセスをそのままシステム化(自動化)しても、処理速度が上がるだけで、根本的な問題は残ったままです。

重要なのは、「なぜこの仕事をしているのか」「この工程は本当に必要なのか」「より合理的なプロセスに組み替えられないか」と、業務の前提そのものを問い直すことにあります。

その後、ハマー氏は経営コンサルタントのジェイムズ・チャンピー氏とともに、1993年に『リエンジニアリング革命 (Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution) 』を刊行しました。

同書は世界的なベストセラーとなり、BPRの考え方が世界に広く普及する契機となりました。

BPRとは何か─業務プロセスを再設計する目的

BPRで重要になるのが、個々の業務ではなく、一連の業務プロセスを単位として捉えることです。例えば、顧客から注文を受けて代金を回収するまでには、次のような一連の業務があります。

受注 → 在庫確認 → 出荷指示 → 出荷 → 売上計上 → 請求 → 入金管理

実際の企業では、営業部門、物流部門、経理部門などが、それぞれの業務を分担していることも少なくありません。しかし、各部門がそれぞれの業務を効率化しても、企業全体の効率化につながるとは限りません。

部門単位ではなくプロセス全体で業務を捉える

BPRでは、こうした個々の業務を部門ごとに切り分けるのではなく、「受注から入金まで」を一連のプロセスとして捉え、その全体を再設計します。その際、不要な工程の廃止や業務の統合、役割分担の変更、情報システムの再構築などを検討します。

BPRの目的は、単に個々の作業を効率化することではありません。業務プロセス全体を再設計して、企業や顧客にとっての成果を大きく向上させることにあります。

BPRを理解するための4つのキーワード

BPRの考え方を理解する上で重要なのが、「Process (プロセス)」「Fundamental (根本的)」「Radical (抜本的)」「Dramatic (劇的)」という4つのキーワードです。

※ハマー氏とチャンピー氏の共著『リエンジニアリング革命』において、BPRを定義する4つのキーワードとして明示されています。

Process (プロセス)：部門ではなく仕事の流れを見る

個々の作業や部門ではなく、顧客や企業に一定の成果をもたらすまでの業務プロセスに着目します。こうした考え方から、BPRでは複数の部門にまたがる業務を改革の対象とします。これにより、重複作業や不要な引き継ぎ、待ち時間、情報の分断など、部門単位では捉えにくい問題も見直すことができます。

Fundamental (根本的)：「なぜ行うのか」から問い直す

既存の業務を当然のものとせず、その目的や必要性から問い直す考え方です。現在の手順をどう効率化するかを考える前に、「なぜこの業務を行うのか」「そもそも必要な業務なのか」という前提までさかのぼって検討します。長年続いているという理由だけで業務を残さず、業務の存在理由そのものを問い直すことが出発点となります。

Radical (抜本的)：既存の仕組みにとらわれない

現在の業務プロセスを部分的に修正するのではなく、既存の仕組みにとらわれず、根本から再設計する考え方です。現行の手順や組織、役割分担などを前提として改善策を考えるのではなく、目的を実現するためにどのような業務プロセスであるべきかを考え、必要に応じて仕組みそのものを組み替えます。

Dramatic (劇的)：大幅な成果向上を目指す

従来の延長線上にある部分的な改善ではなく、コスト、品質、サービス、スピードなどの大幅な改善を目指す考え方です。既存のプロセスに構造的な問題がある場合、部分的な改善を積み重ねるだけでは得られる成果にも限界があります。BPRではプロセスそのものを再設計することで、従来の延長線上にはない成果を目指します。

この4つは、それぞれ独立した考え方ではありません。業務プロセス(Process)を改革の対象とし、その前提を根本から問い(Fundamental)、既存の仕組みにとらわれず抜本的に再設計(Radical)することで、大幅な成果向上(Dramatic)を目指します。
この一連の考え方が、BPRの本質です。

BPRは、業務改善やDX(デジタルトランスフォーメーション)と混同されることがあります。しかし、それぞれ目的や対象、アプローチが異なるため、その違いを理解しておくことが重要です。

BPRと業務改善の違い

BPRと業務改善の大きな違いは、既存の業務プロセスを前提とするかどうかにあります。

業務改善では、基本的に現在の業務プロセスを前提として、そこに存在する無駄や非効率を解消します。例えば、入力項目の削減や作業手順の標準化、作業の自動化などが挙げられます。

一方、BPRでは、現在の業務プロセスそのものを見直し、業務の目的や必要性までさかのぼって再設計します。必要に応じて、工程の廃止や統合、役割・権限の変更など、業務の仕組みそのものを大きく変更する点が特徴です。

BPRとDXの違い

DXは、デジタル技術やデータを活用し、企業の事業や業務のあり方を変革する取り組みです。単なるシステム導入やデジタル化にとどまらず、製品・サービスの変革や新たな価値の創出などを通じて、企業の競争力を高めることを目指します。一方、BPRの中心は、業務プロセスの抜本的な再設計です。そのため、BPRでは必ずしもデジタル技術を導入する必要はありません。

業務プロセスを見直した結果、不要な業務の廃止や業務の集約、役割分担の変更などによって、新しいプロセスを実現することもあります。ただし、BPRによる業務プロセスの再設計にデジタル技術を活用するなど、BPRとDXが一体となって進められるケースもあります。

人手不足・生産年齢人口の減少

日本では少子高齢化に伴って生産年齢人口が減少しており、従来と同じように人材を確保し続けることが難しくなっています。こうした環境の変化に対応するには、従来の業務の進め方を維持するのではなく、業務プロセスそのものを見直す必要があります。

BPRでは、重複作業や不要な業務の廃止・統合などを含め、業務プロセスを抜本的に再設計します。人手不足が深刻化するなか、これまでの業務を前提とせず、必要な業務やその進め方を改めて設計することの重要性が高まっています。

業務プロセス・システムの複雑化

長年にわたって定着した業務プロセスやシステムは、事業の拡大や組織体制の変更などに伴い、実務との間にずれが生じている場合があります。また、部分的な改修や業務の追加を重ねることで、プロセスそのものが複雑化しているケースも少なくありません。

BPRでは、古いシステムを新しいものへ置き換えるだけではなく、システムに合わせて業務プロセスそのものを見直します。不要な業務の廃止や重複業務の統合、部門間のデータ連携などを通じて、業務プロセスとシステムを一体的に再構築します。

【調査データ】業務改革が求められる企業の実態

当社が2025年秋に実施した独自調査(回答者：製造・小売・卸売業に従事する599名)でも、企業が抱える業務上の課題が明らかになっています。

「Q1. 現在の業務において、特に課題を感じていることは何ですか？」という質問に対し、「人手不足で作業が追いつかない(23.9％)」が最も多く、「業務の属人化(20.5％)」「入力やチェック作業に時間がかかる(19.5％)」が続きました。

また、「手作業・紙業務・Excelで管理する業務が多い(15.5％)」「システムがバラバラで情報が連携できない(14.7％)」という回答も見られます。調査結果からは、人手不足に加え、業務の属人化や手作業、システム間の分断など、複数の課題が存在していることがわかります。

※その他の調査結果に基づくレポートは、以下のページにまとめています。詳しくはリンク先をご覧ください。

【CAM’s POV】中小企業のDX化、進まない実態を調査

BPRの基本的な進め方は、次の5つのステップに整理できます。

STEP1：目的・ゴールと対象範囲を決める

最初に、自社が抱える経営課題を踏まえ、BPRによって何を実現するのかを明確にします。具体的な目標には、コスト削減やリードタイムの短縮、生産性や業務品質、顧客サービスの向上などが挙げられます。

その上で、改革の対象となる業務プロセスとその範囲を決めます。対象範囲は部門単位ではなく、一連の業務プロセスを基準に設定することが重要です。

主な検討ポイント

• 解決すべき経営課題
• BPRによって達成する目標
• 対象となる業務プロセスとその範囲

STEP2：現在の業務プロセスを可視化する

業務プロセスの可視化では、社内規程やマニュアルに記載された業務だけでなく、実際に現場で行われている業務まで把握することが重要です。表計算ソフトによる個別管理や、メール・手作業で行われている処理なども含めて整理します。

こうした実際の運用まで整理することで、業務プロセスの全体像を正確に把握できます。可視化には、業務フロー図などを活用すると効果的です。

整理する主な項目

• 業務を担当する部門・担当者
• 作業内容・処理時間
• 承認・確認の流れ
• 使用しているシステム・ツール
• 部門間で受け渡す情報・データ

STEP3：課題の原因を分析する

可視化した業務プロセスをもとに、認識している課題を掘り下げ、その原因を分析します。その際、対象業務の担当者だけで判断せず、前後の工程を担う部門や管理者など、複数の立場から検証することが重要です。

例えば、「問合わせ対応に時間がかかる」という課題でも、原因が担当者の処理速度にあるとは限りません。必要な情報が複数のシステムに分散している、他部門への確認が頻発しているなど、業務の流れや情報の受け渡しに原因がある場合もあります。

こうした業務プロセスを検証して、課題を生じさせている原因を明らかにします。

主な分析対象

• 不要・重複している業務
• 過剰な承認・確認工程
• 部門をまたぐ業務の受け渡し
• データの重複入力・転記
• エラー・手戻りの発生
• 特定の担当者に依存した業務

STEP4：新しい業務プロセスを設計する

設計にあたっては、課題の原因を踏まえ、業務の流れや役割分担、権限、情報の受け渡しなどを見直します。既存の組織体制やシステムについても、そのまま引き継ぐのではなく、業務プロセスと合わせて見直します。大幅な組織変更やシステム刷新を伴う場合は、必要に応じて社内外の専門家とも連携して、実現可能性を確認しながら設計を進めることが重要です。

業務プロセスの主な見直し方

• 必要性や付加価値の低い業務・工程の廃止
• 重複・分断している業務や機能の統合
• 承認・確認プロセスの簡素化
• 業務手順の標準化
• 定型的な処理のシステム化・自動化

STEP5：実行・モニタリング・評価・改善する

BPRは、新しい業務プロセスを実行した時点で完了するものではありません。実行後も継続的に成果を検証して、必要な改善を重ねながら、新しい業務プロセスを定着させることが重要です。実行後は、一定期間の運用を通じて、設定した目標に対してどのような成果が得られているかを検証します。評価には、処理時間やコスト、エラーの発生率、業務品質などの指標を用います。

主な評価指標

• 業務の処理時間・リードタイム
• 業務に要するコスト
• エラー・手戻りの発生率
• 業務品質・サービス品質

【業務仕分け】不要な業務を廃止・統合する

業務仕分けとは、現在行われている業務を洗い出し、必要性を確認しながら、廃止・統合・簡素化などを検討する手法です。

例えば、形骸化した帳票作成や重複したチェック、部門ごとに重複しているデータ入力・集計などを洗い出し、継続する必要があるかを検討します。不要な業務は廃止して、重複する業務は統合するなど、業務プロセスの再設計に必要な整理を行います。こうした業務の整理は、システムの導入や刷新に合わせて、業務を簡素化・標準化する際にも有効です。

【ERP】部門をまたぐ業務とデータを統合する

ERP(Enterprise Resource Planning)は、販売、購買、在庫、生産、会計などの基幹業務とデータを統合的に管理するための仕組みです。例えば、受注情報を起点として、在庫確認、出荷、売上計上、請求までを連携させれば、受注時に入力した情報を後続の業務へ引き継ぐことができます。

ただし、ERPを導入する際は、現在の業務手順や部門ごとの管理方法をそのまま踏襲せず、必要なデータや管理項目、部門間の連携方法を含めた業務プロセスの再構築が求められます。

【ワークフローシステム】業務手続きの流れを仕組み化する

ワークフローシステムは、申請や承認などの業務手続きを電子化し、プロセスをシステム上で管理・実行するためのツールです。例えば、従業員の入社手続きでは、人事、IT、総務など複数の部門が関与します。ワークフローシステムを活用すれば、各部門への依頼や承認、タスクの処理をひとつのシステム上で行うことができます。

これにより、メールや口頭による個別の依頼や進捗確認を減らし、処理の滞留や対応漏れを防ぐことができます。さらに、担当者の役割や承認・引き継ぎの方法を見直し、新しい業務の流れを仕組み化することも可能です。

【BPO・シェアードサービス】業務の配置を見直す

BPO(Business Process Outsourcing)は、特定の業務プロセスを外部の専門事業者へ委託する手法です。一方、シェアードサービスは、各部門やグループ会社で個別に行っている共通業務を、社内またはグループ内の専門組織へ集約する仕組みです。

いずれも、各部門が個別に担っている共通業務をまとめ、効率化や専門性の向上を図る方法です。例えば、各事業部で行っている経費精算や給与計算などは、BPOでは外部の専門事業者へ委託し、シェアードサービスではグループ内の専門組織へ集約します。

BPRでは、現在の組織体制を前提とせず、業務の性質や専門性に応じて、その配置から見直すことも重要です。

今ある業務の仕組みは、事業や組織の変化とともに形づくられてきました。事業の拡大に合わせて部門を分け、人員の増加に伴って承認ルールを設け、必要に応じてシステムを追加する。そうした一つひとつの判断は、その時点では合理的だったはずです。

しかし、事業環境や組織が変化しても、その仕組みだけが残り続ければ、かつて合理的だった仕組みが、現在では非効率の要因となることがあります。BPRが必要になるのは、まさにこうした場面です。

BPRは、過去の仕事の進め方を否定するものではありません。これまで正しかった業務や組織のあり方が、現在も最適なのかを改めて問い直す取り組みです。人手不足やデジタル化、市場環境の変化が進むなかでは、既存の仕組みを維持しながら改善を重ねるだけでは対応できない課題も生じます。

そうしたとき、現在の業務を前提に改善策を考えるのではなく、何を実現するための業務なのかに立ち返り、業務プロセスそのものを設計し直す―。

そこに、BPRに取り組む意義があります。